Praćenje dosizanja rezultata i napretka u osobnom razvoju pojedinca na godišnjoj razini su ključni čimbenici (generatori) upravljanja zaposlenima od strane organizacije odnosno neposrednog rukovoditelja.
Za učinkovito uspostavljanje sistema osobnog razvoja potrebno je precizno definirati osobine koje će organizacija sistemski pratiti i razvijati. Moguće je promatrati više vrsta takvih osobina:
- pregled rezultata organizacijske klime i zadovoljstva
- više-smjerno mjerenje ponašanja (kompetencija)
- pregled učinkovitosti i plan osposobljavanja
- snimanje ambicija pojedinca ...
Organizacijama pomažemo uspostaviti sisteme praćenja osobina, odabranih za nekog pojedinca, naročito ako će u sistem osobnog razvoja biti uključeni svi ili većina zaposlenih.
Za učinkovito djelovanje sistema osobnog razvoja pojedinaca potrebno je uvesti razvojni organizacijski dijalog tj. godišnji razvojni razgovor.
Više-smjerno ocjenjivanje ponašanja
Ključni korak pri izgradnji sistema praćenja osobnog razvoja pojedinaca je odluka kriterija uspješnosti. Moramo se uvjeriti da praćenje pojedinih elemenata djelovanja uzrokuje usredotočenost izvođača na njih. To je naravno i poželjno kada smo izabrali prave kriterije uspješnosti. U suprotnom slučaju možemo imati više štete nego koristi. Teorija i praksa kažu da je pri praćenju osobnog razvoja pored dosizanja ciljeva pojedinca smisleno mjeriti i njegovo ponašanje po unaprijed izabranim kriterijima (kompetencijama). Ako pored toga pratimo pojedinčevo ponašanje sa više-smjernim ocjenjivanjem (270°), onda stvarno dobivamo realnu sliku njegovog napretka.
Izgradnja i uvođenje takvog sistema pokazalo se u praksi kao praktično i učinkovito. Za naručitelja pripremamo dva osnovna instrumenta; za mjerenje ponašanja rukovoditelja (ocjenjuje se iz tri smjera: nadređeni, samoocjenjivanje, skupna ocjena podređenih) i za mjerenje zaposlenih (ocjenjuje se iz dva ili tri smjera: nadređeni i samoocjenjivanje – po po potrebi i skupna ocjena suradnika)
Ako organizacija želi još preciznije pratiti osobni razvoj različitih ključnih skupina zaposlenika moguće je pripremiti još dodatnih instrumenata za mjerenje ponašanja ( za prodajno osoblje, za skupine stručnjaka,...)
Sistem praćenja ponašanja pojedinaca je zahtjevan proces u fazi izgradnje i još više u fazi implementacije. Potrebno je u cjelokupni proces uključiti sve rukovoditelje i njih osposobiti za upotrebu i davanje povratne informacije.
Tek nakon toga možemo uvesti sistem u praksu (osposobljavanje za upotrebu, prva upotreba, ponavljanje svake godine).
Godišnji razvojni razgovor
Sistem godišnjih razvojnih razgovora je glavni medij za uspostavljanje organizacijskog dijaloga i ponekad integrator različitih HR procesa. Ako sistem jednom dobro djeluje moguće je uz njegovu pomoć uvesti različite novosti, poticaje, promjene...
Prema iskustvu, u našoj je kulturi preporučljivo odvojiti razvojni razgovor od razgovora o ciljevima (dosizanju rezultata) jer u suprotnom slučaju pitanje ocjene (koje neposredno utječe na plaću i / ili na napredovanje) u velikoj mjeri zasjeni ostala pitanja.
Glavni koraci pri usvajanju odn. izvođenju sistema godišnjih razvojnih razgovora su
- Izgradnja sistema razvoja
- Osposobljavanje za izvođenje GR-a
- Izvođenje ciklusa GR-a po hijerarhiji odozgo prema dolje
- Izvještavanje o izvedbi odozdo prema gore
- Praćenje izvođenja akcijskih planova – dogovora
- Upotreba podataka za različite namjene
